2026 开年 ，梦想汽车第二产品线掌管人去职创业 ，随后有业内人士分析称 ，梦想或将沉新梳理产品线组织架构 ，以提升协同效能 ，优化资源调度 ，应对此前产品线独立运营中出现的职能沉叠和决策碎片化问题。
功夫倒回到 2022 年 9 月 ，梦想汽车计算交付 11531 台汽车 ，其中首月交付的 L9 就占了 10123 台 ，剩下的是梦想的开疆元勋梦想 ONE。经历了梦想 ONE 和 L9 的成功 ，梦想实现了从零到一的堆集 ，接下来面对的问题是若何将这样的成功规�；母丛� ，所以梦想将眼光投向了华为 ，全面借鉴华为的治理经验 ，推动组织架构向矩阵式转型。在原有战术和产品两个横向部门基础上 ，新增五个关键部门—贸易、供给、流程、组织和财经 ，打算用三年功夫构建齐全的七大主题流程系统 ，形成矩阵化运营的根基框架。
2023 年梦想持续深入矩阵型开发组织 ，以及调整了组织绩效 ，以 PBC（幼我业务承诺）强调员工与企业签定业务左券 ，注沉了局承诺和持久贡献 ，取代了原有的 OKR（指标与关键成就法） ，同时用 IPD 流程全面驱动产品的开发。尔后梦想汽车销量一路飙升 ，2023 年底冲高到 50354 台。
梦想在 2024 年 4 月再一次进行了升级 ，向 2.0 版本的矩阵型组织转型。将原有产品手下的 SPDT 团队（即车型与智能产品研发幼组）拆分出来 ，成立产品线组 ，并入贸易部。其中第一产品线覆盖售价 40 万元以上车型 ，蕴含 MEGA 和 L9；第二产品线覆盖售价 30 万至 40 万元车型 ，蕴含 L8、L7 和 i8；第三产品线覆盖售价 30 万元以下车型 ，蕴含 L6 和 i6。
随后的功夫里 ，梦想在 2024 年底拿到了汗青最好成就的 58513 月销 ，但也在 2025 年下半年颁布了两款纯电新车 i8 和 i6 之后陷入了增长陷阱 ，月销徘徊在 3 万到 4 万之间 ，直到 12 月由于产品线掌管人去职再一次调整产品开发组织。总的来看 ，梦想在经过了初期产品成功后 ，急剧向矩阵型开发组织转变 ，经过三年的磨合 ，从 IPD 流程驱动 ，慢慢明确为大产品线模式驱动。
梦想所进建的华为 IPD 系统源自于 1998 年任正非在内部做了一次题为《华为的红旗到底能打多久》 的讲话 ，其中有两段关键的内容 ，能够说是后来华为流程治理系统的参天大树的底子。
首先是谈到治理和服务的沉要性：“人才、技术、资金是能够引进的 ，治理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有治理 ，人才、技术、资金形不成力量 ，没有服务 ，治理没有方向。”
由此引出了华为对流程系统的见解：“我们公司确立的是对事掌管的流程责任造。我们把权势下放给最领略、最有责任心的人 ，让他们对流程进行例行治理。高层尝试委员会造 ，把例表治理的权势下放给委员会。并不休的把例表治理 ，转变为例行治理。流程中设立若干监控点 ，由上级部门不休执行监察节造。这样公司能力做到无为而治。” 在那之后 ，华为起头搭建如今风靡整个贸易市场以及被梦想等汽车厂商借鉴的 IPD 流程。
梦想在 IPD 转型最彻底的 2023 年 ，构建的 IPD 流程系统 ，主题是从产品开发节拍启程 ，用阀点的方式节造整个流程的推动。其中产品治理委员会是产品决策的最高机构 ，产品操盘委员会是产品贸易化的最高决策机构。在此基础上 ，分为路标工作组、车型 PDT、平台 PDT、供给 PST 以及销服 GTM 和财经。
在产品开发节拍上 ，分为路标开发、产品梦想、概想开发、打算开发、产品开发、产品验证、上市颁布以及性命周期治理�；谡飧鼋谂� ，各个业务�？樵诠丶У悖ü丶桓段锷蠛说悖� 上进行握手 ，实现最终的产品开发协同。
如今 ，梦想持续深入产品线模式 ，固然不能说是对 IPD 开发流程驱动模式的否定 ，但回首整个汽车行业的发展史 ，不难找到已经更为类似的影子。
1953 年 ，丰田为了提高技术部门工作的运营效能 ，成立了一个全新的组织机构—主查室 ，这个机构既不属于现场治理组织 ，也不属于职能组织。它的重要职能是贯彻打算-执行-查抄（Plan-Do-See）这一治理循环时 ，纵向地有机地统合全机能组织。
随后在丰田皇冠的开发时形成了 “主查造度” ，即 CE（Chief Engineer）系统。CE 掌管监督蕴含车辆概想构思、造型、设计、评价、出产、销售、质量保障和售后服务在内的所有流程。丰田在开发每款车型时城市录用一位占有 20 年以上工作经验的资深工程师担任 CE ，协调多个部门共同工作 ，致力于开发出畅销产品。在这个造度的影响下 ，皇冠、卡罗拉相继成为全球畅销车辆。
CE 系统之下 ，商品企划作为产品开发的初步。商品企划部重要思考的内容是中持久的产品线（lineup） ，也就是对现有的车型进行规划。它们会针对每个车型大体探求指标用戶群体是否真的存在、哪些卖点会吸引用戶采办、销售价值领域以及销量指标等。而后将上述内容形成提案 ，呈报给商品企划会议以获得高层治理团队核准�；竦煤俗己� ，企业会录用此项主张 CE。
随后进入 CE 的产品企划阶段。首先形成 CE Image（CE 愿景）。对要发展产品企划的新车型的开发关键词和车辆概况（重要蕴含车辆规格、机能、造型形象、卖点、价值区间等） 进行整顿总结。其次 ，要在 CE Image 的基础上 ，CE 要与销售、造型、技术、出产技术、工厂、质量保障等各部门沟通产品的可行性 ，而后调整 CE Image 最终形成的规划就是 CE 构思。
CE 构思通常蕴含企划布景、开发着眼点、卖点、“产品力” 指标、总安插、车辆各部概述、车种组成、沉量企划、成本企划、开发进度表等。以第八代凯美瑞为例 ，CE 构思主题确定了四个卖点： 1、一款在安插上超过了 FF 轿车通常进化模式的时尚轿车 （FF 前置先驱、FR 前置后驱、MR 中置后驱、RR 后置后驱、4WD 四轮驱动）；2、同级别中当先的安全配置；3、“新型 V6 发起机 + 新型自动变快箱” 带来令人印象深刻的加快感；4、无与伦比的内表饰。
随后要诠释在造型理想、机能指标、切合司法律规、配置规格和以及五大重要组成部门（车身、底盘、发起机、驱动系统和电子） 的设计规划中将使用哪些关键技术。
最后 ，CE 会推动造型工作的发展 ，通过创意选择、创意确定、创意核准三个流程来锁定车辆造型。同步的进行整车设计 ，拉动车身设计部、底盘设计部、发起机设计部、驱动系统设计部和电子设计部协同工作。在设计实现后 ，要发展试造和评价、出产筹备、幼批量出产、颁布筹备等一系列工作 ，推动产品成功上市。
必要分辨的是 ，在 CE 系统下 ，商品企划主题的工作是从销售和市场角度对车辆进行规划 ，而产品企划则是从开发和出产角度对车辆进行规划。新车开发项目重要分为 ABC 三类：A 类项目是以研发为导向的项目 ，如燃料电池； B 类项目是以启发市场为导向的项目 ，即新车型；C 类项目是以应对市场变动为导向的项目 ，即改款车。
从流程的角度看 ，丰田的 CE 开发模式由三条主线驱动：商品企划、产品企划和成本企划 ，涉及三个决策会议：商企会、产企会和成企会。由商品企划起头 ，在确认商品立项之后 ，产品企划正式启动 ，同步的成本企划染指 ，通过指标成本审议、成本实现汇报和幼批量出产成本跟踪来逐步收敛对成本的节造。另一壁产品企划要落实产品概想 ，推动造型设计、产品设计、试造和评价、出产筹备和上市筹备。
2016 年 4 月 ，丰田以产品群为单元 ，启动了 “公司造度” ，共设置了七家 Company ，其中四家与车辆有关 ，别离为 Toyota Compact Car Company 丰田紧凑型车公司； Mid-size Vehicle Company 中型车公司；CV Company 商用车公司和 Lexus International Co. 雷克萨斯国际公司；2017 年 1 月 ，第五家成? “新兴国度幼型汽车公司”。
从梦想的调整来看 ，从产品部门分离出产品线 ，录用产品线总裁 ，并将产品线进一步整合 ，越来越像丰田的 CE 模式。此前梦想的问题就在于 ，针对正本并不大的细分市场中 ，将自己的组织分为三个产品线 ，资源和精力过于分散。从 2024-2025 年的月度新能源市场分价位段的销量数据来看 ，40 万以上或许占总体市场 3% 左右 ，30-40 万或许在 6.5% 左右 ，20-30 万市场固然大 ，但也只是占总体市场 20% 高低。
综合来看 ，梦想的三条产品线 ，也不外占总体市场的 30%。若是把丰田的分类对应来看 ，紧凑车型能够对应在 10 万以下 ，中型车对应到 10-20 万 ，雷克萨斯可所以 20 万以上 ，将大销量市场进行了全覆盖。而梦想的问题就在于在较幼的细分市场内 ，分拆出三个产品线组织 ，必然会争抢公司资源以及竞争踩踏。由此一来 ，沉新梳理产品线组织架构也是势在必行的鼎新。
回首梦想不休调整开发组织和流程的过程 ，在全面进建华为之前 ，李想自己作为产品的最高决策人员 ，推动了梦想 ONE 和 L9 的开发 ，性质上类似于丰田的 CE。苹果、谷歌、亚马逊等美国 IT 巨头借鉴了丰田的 CE 系统 ，将其拓展为 “产品经理系统” ，获得了巨大的成功。也能够说丰田的 CE 系统是产品经理系统在汽车行业中最早的尝试。李想也在行业内被誉为最强的汽车产品经理 ，很显著这种模式很适合其时的梦想汽车的发展。
在两款产品的成功下 ，李想应该意识到企业的决策不能齐全依赖于他 ，因而但愿引入华为成功的 IPD 体下反将幼我能力复造到整个别系内。
但是随着业务的发展 ，流程驱动优先的系统似乎并不能切合其时发展的趋向 ，因而梦想汽陈翻出了三个产品线 ，但愿在短期内将李想的产品能力急剧的落到三个产品线总裁身上 ，不外如今已经 “阵亡” 了一个产品线将领 ，李想也在此前表态回归创业状态 ，在这样的情况下 ，他是否会沉新挂帅 “CE” ，将会决定了将来梦想汽车产品开发的方向。
最近 ，零跑在其十周年之际 ，喊出了 “握别新权势” ，持续了十余年的中国汽车市场的 “新权势” 发展阶段 ，是否由此进入了一个汗青阶段还有待观察。但百年汽车发展过程中那些趟过的坑和总结出来优良的经验还是不变的存在的 ，不论若何创新 ，汽车行业沉投资、长周期、长产业链的模式始终没有扭转 ，在 “新权势” 向 “强权势” 转变的过程中 ，不妨多去参考前人经验 ，兼容并包 ，诸如自身的特点 ，才可能在强烈的市场竞争中杀出沉围。
曾开发过经典车型第六代凯美瑞的丰田首席工程师北川尚人曾总结过 CE 成功的关键十条：贯彻开发的成本企划、通报步骤（将各类信息总结在一页纸上）、培训系统、日常治理、造型设计、品质改善与以用戶为导向、企业合作、出产技术、技术人员的团队以及丰田的问题解决步骤。
其中丰田的问题解决步骤分为八步：明确问题、分化问题、设定指标、洞察真因（五次追问为什么的 5WHY 步骤）、造订对策、执行对策、确认成效、坚韧成就。这些在行业发展过程钟注在一辆辆全球车开发过程中沉淀下来的经验 ，不只有针对性地能解决其其时的问题 ，同时还具备极大的普适性和极强的周期的性命力�；蛐碓诓恍莸� AI 互联网化、AI 化的汽车造作业的潮水下 ，回首从前 ，向汗青取经、向经验进建 ，可能是一门必建作业了。
三亚IMAX影院特色相比之下，Waymo已在五个城市部署超过1500辆自动驾驶汽车提供服务，本周刚刚进入亚特兰大市场。这一对比突出了市场估值的巨大差异：特斯拉股价虽然今年下跌19%，但预期市盈率仍高达150倍，而Alphabet仅为18.5倍。部分华尔街分析师认为，Waymo的合理估值应达到1500亿美元小组赛首轮，切尔西和弗拉门戈分别击败各自对手取得开门红。因此本轮两队的直接对话结果，很有可能决定谁是本组头名。实力占优的切尔西原本在上半场取得梦幻开局。第13分钟，弗拉门戈后卫解围失误，让内托把握住单刀机会成功打破僵局。三亚IMAX影院特色电影《在丈夫面面被欺负》2017年当范伟站在微缩城市沙盘前，用“范围”谐音梗演绎smart的“人生不设限”时，他或许没想到，这支广告会成为解读smart全球化野心的绝佳隐喻。2025年上海车展，全新smart#5 BRABUS超能版以3.8秒破百的狂暴性能和“奔驰设计+BRABUS美学”惊艳了众人。在这两节课的时间里，我的内心一直在这两种想法之间徘徊。每一次目光扫到那个趴着睡觉的同学，我的心里就像有两个小人在打架，始终无法做出一个明确的决定。直到下课铃声响起，我都还没有想好该如何处理这件事情。
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